Es raro que te ofrezcan un gran ascenso y lo rechaces, pero es aún más raro advertir a tus superiores que no te sientes preparado para el puesto y ser designado de todos modos.
Sin embargo, eso es precisamente lo que le ocurrió al director de Reinsurance Group of America , Tony Cheng, durante sus primeros años en la empresa. Cheng ha ido escalando puestos en RGA durante las últimas tres décadas, contribuyendo al crecimiento de la compañía hasta su posición actual de 3,9 billones de dólares en reaseguros que cubren a los asegurados activos.
En 2025, RGA anunció un acuerdo histórico de $1.5 mil millones con Equitable para reasegurar pólizas de seguro de vida por valor de $32 mil millones, asegurando su lugar como líder de la industria y se espera que aumente las ganancias en los próximos trimestres.
Al sentarse para una entrevista exclusiva con Fortune este verano, Cheng reflexionó sobre esa promoción tan importante a CEO y el valor de mantenerse humilde incluso en la alta dirección.
Lo que sigue ha sido condensado y editado para mayor claridad.
Tony, en una época en la que cambiar de trabajo suele considerarse la vía rápida para el crecimiento profesional, has elegido una táctica diferente: ascender en RGA desde 1997. ¿De dónde surgió tu ética de trabajo y qué ha inspirado tu compromiso de largo plazo con la empresa?
Nací en Hong Kong, y mis padres, ambos profesores, creían que para el futuro de sus cuatro hijos (de los cuales yo era el menor), Australia les proporcionaría la educación occidental que deseaban. Así que crecí en Australia desde los nueve meses hasta los 20 años y no viajé mucho al extranjero.
Mis padres trabajaron muchísimo. Mamá cuidaba de los cuatro hijos y, lamentablemente, papá tuvo que renunciar a su pasión por la enseñanza porque no alcanzaba para pagar las cuentas. Con el tiempo, abrieron pequeños negocios y nosotros, los cuatro hijos, íbamos a trabajar allí los fines de semana (jornadas de 12 horas) sin pensarlo dos veces. Eso realmente inculcó el sacrificio de los padres, el trabajo duro, todo lo cual quisiera transmitirles a mis hijos.
Habiendo crecido, como muchos de nosotros, en un país occidental pero con una familia muy asiática, creo que fui a Asia una vez en mi vida, así que aproveché la oportunidad de unirme a RGA en 1997 en Malasia.
Entre 1999 y 2002 regresó a Estados Unidos para cursar un MBA mientras trabajaba para RGA, antes de partir para dirigir la oficina de Hong Kong. A su llegada, contaba con un equipo de 10 personas. La región de Asia Pacífico cuenta actualmente con más de 1000 empleados e ingresos de 4000 millones de dólares. ¿Existen oportunidades profesionales sin explotar en los mercados emergentes, en comparación con las oportunidades de desarrollo profesional en las regiones consolidadas?
Teníamos una operación muy pequeña, pero en realidad cubríamos a unos 500 millones de personas. Era Hong Kong y el Sudeste Asiático, es decir, Malasia, Tailandia, todos esos países. Fui allí como actuario, y un año y medio después me ascendieron a director general de esa empresa. Fue abrumador, ¿verdad?
La primera vez que mi jefe me pidió que lo hiciera, dije algo así como: «No, soy demasiado joven». En ese momento tenía 29 años. Lo ignoró.
La ecuación en mi mente era que probablemente tenía un 10% de posibilidades de éxito —y eso sería genial— o un 90% de posibilidades de fracaso, pero bueno, iba a aprender muchísimo. No tenía hipoteca ni hijos, así que solo quería aprender. Quizás ese instinto, ese deseo y esa motivación para seguir aprendiendo provenían de la enseñanza de mis padres.
En sus últimos resultados financieros, RGA reportó ingresos de $22.1 mil millones. ¿Cómo ha contribuido la mentalidad de startup que aprendiste en Asia al crecimiento global del negocio?
Construimos ese negocio con un esfuerzo increíble. Bromeaba internamente diciendo que una vez al mes, más o menos, venía el servicio de control de plagas, y eso significaba que podíamos irnos a casa a las 5 de la tarde, porque ¿qué otra cosa íbamos a hacer? Ese era el espíritu. Al principio, los problemas se resuelven. Le decía al equipo: “Intentémoslo. Sabemos que es muy difícil, pero intentémoslo”.
En Estados Unidos, la gente no suele crear productos ni cosas nuevas porque el mercado es tan grande que gran parte ya está explotada y creada. Cualquier buena idea ya se ha concebido, y eso está bien.
En realidad, se trata más de conectar los puntos en EE. UU., pero con el objetivo de no conformarse con: “Este es el mercado, queremos una parte”, sino de crear cosas nuevas o una nueva combinación de ellas para aumentar la participación y participar en esa mayor creación de valor. Ese siempre ha sido el espíritu de la empresa; simplemente se trataba de volver a ponerlo en primer plano.
Al igual que muchos otros directores ejecutivos de empresas de Fortune 500 con los que hablamos, es evidente que le apasiona aprender. En un mundo donde se espera que la IA altere el mercado laboral, ¿qué habilidades busca en los nuevos talentos?
Solo puedo pensar en lo que le aconsejaría a mi hijo, que está en segundo año de universidad. Como ya saben las generaciones más jóvenes, la IA va a acelerarse y, por lo tanto, es fundamental que puedan usarla y colaborar con ella.
En última instancia, se podría pensar que la IA reemplazará todo lo que sea matemáticamente más fácil de reemplazar. La semana pasada, conversé con profesionales de riesgos en EE. UU. y les comenté que todas esas habilidades interpersonales son realmente importantes. Aún hay que aprender las habilidades técnicas, comprender la propia experiencia en la materia, independientemente de la tecnología. Sin embargo, cada vez más, todas esas capacidades de interactuar, comunicarse, conectar los puntos, comprender la información, comunicarla y simplemente atar cabos son las que serán, obviamente, más difíciles de replicar para la IA.
Quizás algún día, pero entonces simplemente hay que seguir superándose. Entonces, ¿de qué lección se trata? De adaptarse continuamente, aprender continuamente, un poco como un deportista. Cuando pierden la pasión por jugar y luchar, es hora de retirarse.
En mi caso, cuando pierdo la pasión por aprender y crecer, probablemente no me entrego por completo, por lo que quizás el aprendizaje me impulsa a seguir adelante. No es que alguna vez dijera: “Oye, quiero ser el director ejecutivo de la empresa”. Estaba tan lejos, solo quería que me trataran bien y disfrutar del camino y el crecimiento.
Así que la lección para cada individuo es que simplemente hay que seguir aprendiendo, hay que ser humilde. Si no eres humilde, no te escucharás a ti mismo ni a tus errores, sino que culparás a otra cosa en lugar de preguntarte: “¿Cuál fue mi papel en eso?”, para poder aprender.